Après plus de dix ans aux commandes, les deux cofondateurs de ManoMano se retirent de l’opérationnel : un passage de relais qui dit beaucoup d’un e-commerce devenu moins euphorique, et nettement plus exigeant.
Une transition au sommet qui acte un changement d’époque
ManoMano ouvre une nouvelle séquence de son histoire. Christian Raisson et Philippe de Chanville, qui ont cofondé la plateforme en 2013, quittent la direction opérationnelle après plus d’une décennie à la barre. Ils ne disparaissent pas pour autant du paysage puisqu’ils conservent un rôle au sein du comité stratégique.
Ce mouvement n’a rien d’anecdotique. Il intervient à un moment où le spécialiste du bricolage, du jardinage et de l’amélioration de l’habitat doit composer avec des enjeux bien différents de ceux de ses années d’hypercroissance. Il ne s’agit plus seulement d’accélérer, mais de tenir un cap dans un environnement plus tendu, plus sélectif et beaucoup moins indulgent pour les acteurs du e-commerce.
L’arrivée de Loïc Derrien au poste de directeur général illustre ce changement de priorité. Passé par Vinci et Hilti, il apporte un profil plus industriel, plus structuré, plus centré sur l’exécution. Un signal assez clair : chez ManoMano, l’heure n’est plus à la seule vision entrepreneuriale, mais à la rigueur opérationnelle et à la conduite du changement.
Une success story française rattrapée par le retour à la normale
Pendant des années, ManoMano a incarné l’une des promesses les plus séduisantes de la French Tech. La plateforme s’est imposée comme un acteur européen de référence sur son segment, portée par une croissance rapide, plusieurs levées de fonds marquantes et un statut de licorne décroché en 2021.
Cette année-là, l’entreprise approchait le milliard d’euros de chiffre d’affaires, symbole d’une dynamique impressionnante dans un secteur longtemps dominé par les enseignes physiques. Mais comme beaucoup d’acteurs du commerce en ligne, ManoMano a aussi bénéficié d’un contexte exceptionnel pendant la crise sanitaire. Les confinements ont dopé les achats liés à l’habitat, au bricolage et à l’équipement de la maison. L’effet d’aubaine n’a pas duré.
À partir de 2022, le décor change. La consommation se tasse, le financement se durcit et les perspectives se resserrent. La croissance qui paraissait presque naturelle quelques mois plus tôt redevient un combat. Pour ManoMano, cela signifie une chose simple, même si elle est moins glamour : revoir son modèle, ajuster ses coûts et repenser sa trajectoire.
Une phase de recalibrage devenue incontournable
La sortie de ManoMano du Next 40 et du FT120 en 2023 a matérialisé ce changement de cycle. Moins de visibilité institutionnelle, valorisation en recul, effectifs revus à la baisse : la plateforme a dû encaisser un atterrissage plus rude que prévu.
La suppression d’environ 230 postes, soit près d’un quart des effectifs, a marqué cette phase de recalibrage. Le choc a été social, évidemment. Mais il traduit aussi une réalité plus large : l’époque où la conquête rapide suffisait à justifier presque tous les paris est terminée.
Dans le e-commerce, et plus encore chez les pure players, la question n’est plus seulement de gagner des parts de marché. Elle est désormais de bâtir un modèle capable de durer, avec des marges mieux tenues, une structure de coûts plus maîtrisée et des relais de croissance moins dépendants des emballements conjoncturels.
Le B2B devient un axe de relance plus solide
Face au ralentissement du grand public, ManoMano regarde de plus en plus du côté des professionnels. Le B2B s’impose comme un levier de stabilisation, avec une promesse simple : des volumes plus prévisibles, des besoins récurrents et une relation potentiellement plus fidélisante.
Cette orientation passe par le développement de services pensés pour les artisans et les petites structures du bâtiment. Outils de facturation, simplification de la gestion de la TVA, accompagnement sur certains enjeux administratifs : l’objectif est clair. ManoMano veut s’installer dans le quotidien professionnel de ses clients, et ne plus être seulement une plateforme d’achat ponctuel.
Derrière cette bascule, il y a aussi une lecture assez lucide du marché. Le particulier achète par cycles, selon la saison, le pouvoir d’achat ou ses projets de rénovation. Le professionnel, lui, a des besoins plus réguliers et plus directement liés à son activité. Dans un contexte chahuté, cet ancrage peut faire la différence.
La donnée et l’intelligence artificielle comme nouveaux leviers
Autre carte que ManoMano entend jouer : la valorisation de la donnée accumulée au fil des années. Pour une marketplace spécialisée, cette ressource peut devenir un avantage compétitif réel, à condition d’être exploitée avec méthode.
L’entreprise mise ainsi sur ses capacités technologiques pour améliorer plusieurs briques de son activité : optimisation logistique, personnalisation de l’expérience client, suivi plus fin des opérations et fluidification de certains processus financiers. L’idée n’est pas seulement d’ajouter une couche d’innovation pour cocher une case. Elle consiste à rendre la plateforme plus utile, plus efficace et plus difficile à remplacer.
Dans le B2B, cette promesse prend une dimension particulière. Beaucoup de PME restent faiblement équipées en outils numériques intégrés. ManoMano peut donc chercher à combler ce manque avec des fonctionnalités capables de simplifier des tâches très concrètes, qu’il s’agisse d’anticiper des achats, de mieux suivre les flux ou de réduire certaines frictions administratives.
Le vrai sujet désormais, c’est la rentabilité
Le nouveau chapitre qui s’ouvre chez ManoMano a au moins le mérite de la clarté. La priorité n’est plus la notoriété à tout prix, mais la solidité du modèle. Pour les investisseurs comme pour l’entreprise, le mot d’ordre a changé : chaque décision doit produire de la valeur de manière plus tangible.
Cela suppose une discipline renforcée sur les investissements, sur le marketing, sur la politique tarifaire et sur le rythme de développement des projets. Dans ce cadre, la technologie n’est plus un récit en soi. Elle doit démontrer son efficacité, son utilité et son retour sur investissement.
Autrement dit, ManoMano entre dans une phase où la croissance seule ne suffit plus à raconter une histoire convaincante. Il faut aussi prouver que cette croissance peut être rentable, maîtrisée et compatible avec les nouvelles contraintes du marché.
L’héritage des fondateurs, entre intuition entrepreneuriale et passage à l’échelle
Christian Raisson et Philippe de Chanville laissent derrière eux bien plus qu’une plateforme devenue célèbre. Ils ont porté l’idée qu’un acteur français pouvait bousculer un marché encore très marqué par les réseaux physiques, tout en construisant une ambition européenne dans une verticale exigeante.
Leur empreinte reste visible dans la culture de ManoMano, dans son positionnement et dans sa capacité à avoir imposé une marque forte sur un segment très concret, loin des terrains parfois plus abstraits de la tech. Mais le retrait de l’opérationnel raconte aussi quelque chose d’assez classique dans la vie des entreprises : vient un moment où la phase de fondation laisse place à celle de la structuration.
Avec Loïc Derrien, ManoMano semble assumer ce glissement vers une forme de maturité plus industrielle, faite de process, de pilotage plus méthodique et d’arbitrages plus serrés. Une évolution moins romanesque, sans doute, mais souvent nécessaire lorsque les marges se resserrent et que les marchés deviennent plus volatils.
Un cas d’école pour tout le e-commerce spécialisé
Au fond, l’évolution de ManoMano dépasse largement le cas de l’entreprise elle-même. Elle raconte la fin d’un cycle dans le numérique, celui où la croissance rapide, soutenue par des levées de fonds massives, semblait pouvoir repousser toutes les questions de rentabilité à plus tard.
Ce temps-là s’est refermé. Désormais, les marketplaces verticales doivent composer avec un marché plus rationnel, des clients plus attentifs, des investisseurs plus exigeants et une concurrence qui se joue autant sur l’efficacité opérationnelle que sur la promesse de marque.
Dans ce contexte, l’ouverture au B2B, l’exploitation plus fine de la donnée et la recherche d’un équilibre entre croissance et rentabilité dessinent une feuille de route assez cohérente. Reste maintenant à voir si ManoMano saura transformer cette réorganisation en rebond durable. C’est là que se jouera la suite, bien plus que dans le seul symbole du départ des fondateurs.
